在黄光裕主政时代，国美走的是一条粗放型的扩张路;国美董事局主席、上海人陈晓则让国美逐渐向精细化管理转变。对陈晓来说，体量的增加或减少，已不是当前国美最重要的衡量指标，要更注重自己的创新能力，打造价值型经营模式。
国美率先推出“新活馆”，试水美式卖场新模式，相机、数码产品像超市里的日用品一样，被摆放在货架上，不再按每个厂家一个专区的模式经营。
国美电器还发布了数款根据市场需求并融合科技创新理念的定制产品：飞触平板电脑、海宝手机、太阳能充电器。这是国美电器通过收集终端销售需求，与上游制造商共同研发而成——— 国美正转变为依据消费需求进行市场规划、商品经营及商品研发的服务商。
“无偏见、无倾向性”解决方案
此前，无论是国美还是苏宁，实体门店都趋向同质化，只能拼价格。国美主动变身，计划把门店调整为四种不同类型，其中包括针对中高端用户的“新活馆”，以及针对小区用户的社区店。
“过去，返点加进场费，构成了国美的毛利率。国美走的是条‘商业地产物业管理模式’，就是我出店面，产品、销售都由厂家来做，国美不是经营产品，而是经营规模。”国美副总裁何阳青接受本报采访时称，网络快速扩张可以靠资本来实现，国美这一阶段的布局已经完成，“现在我们要回归到商业的本质中去，真正去经营产品，打造价值型经营模式。把以前不确定、没有预算的合同外费用，都放到合同里去。”
国际优秀卖场的单店经营效率是中国家电连锁企业的20倍。为了改变这一现象，国美集团决定选择改造“新活馆”，作为战略突破口。
国美改造的“新活馆”，店内布局不以品牌分类，而是以品类为主，真机开架销售，促销员全部由国美雇佣，给顾客提供“无偏见、无倾向性”的综合解决方案。这让消费者在充分了解商品性能的基础上再作出购物选择。其开放式的商品展架也为消费者体验商品提供方便。
“定制化”促进差异化
作为商业模式转型的支撑之一，国美电器还制定了增加以整合供应链为核心的定制商品业务转型战略。
今年年中，海宝手机、飞触平板电脑以及太阳能充电器三大国美定制产品初次亮相。“这三款定制商品就是国美业务转型战略的成果之一。”国美电器副总裁牟贵先称，以后将通过定制产品充分体现国美强大的采购和议价能力，让消费者享受更低的价格。
国美此举，也被业界解读为是中国零售渠道向“零售制造”这一新型商业模式迈出的一步有益探索，并认为这是中国真正由零售渠道主导的参与研发并有效整合产销链的第一个案例。
家电产业问题专家罗清启表示，作为家电产品的流通枢纽，以国美为代表的中国家电零售企业正在积极地引导产业链供应与需求的无缝对接，从而真正实现按需生产，这将加速推动我国零售业与家电业的结构升级。
国美董事局主席陈晓表示，国美电器已开始由消费类电子商品集散、交易，逐步转为主动与消费者联系，通过市场规划、定义商品的阶段。未来，公司定制产品销售收入要占总额的25%。
专家观点
国美“虚实相容”创新营销模式
“战略控股库巴购物网，主要看中其目前在国内家电网购垂直领域的市场地位和电子商务专业的运营能力，以及在京、沪、穗等10个城市完善的网络平台和网购市场资源。”在国美电器总裁王俊洲看来，电子商务的实质并不是将产品挂到网上进行销售，而是构建一个虚实相容的创新营销模式。“准确获知消费者的真正需求，借助采购、服务体系和供应商共同创新来满足用户的需求。”
据规划，到2014年，国美电子商务要做到约250亿元的销售规模，占据国美收入10%左右的份额。
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